Unsere Zusammenfassung von der New Work Future in Hamburg

Kamila

Ein wichtiges Thema, das sich durch viele Talks durchgezogen hat und auch uns seit einiger Zeit beschäftigt, ist die Frage nach Mitbestimmung. Wie schafft man es, den Mitarbeitenden die Freiheit zu lassen, die sie benötigen und das Management zu entlasten, Entscheidungen zu treffen.  Das Ziel sollte dabei sein, dass die Entscheidungen dort getroffen werden, wo das meiste Wissen ist – und das ist in der Regel bei den Mitarbeitern, die in den Projekten direkt involviert und im Austausch mit den Kunden / Anwendern stehen.

Fabian

Wir haben gesehen, dass auch andere Unternehmen eine stärkere Mitbestimmung durch die Mitarbeitenden wollen. So wie wir auch haben sie Schwierigkeiten, dass die Mitarbeiter diese Freiheit und Verantwortung auch gerne annehmen. Sie fühlen sich oft unwohl damit Entscheidungen zu treffen und es herrscht Unsicherheit darüber was überhaupt allein entschieden werden kann und soll. So weit waren wir mit unserer Erkenntnis auch schon vor dem Austausch, dass dieser Freiraum in irgendeiner Form definiert und beschrieben werden sollte. Aber wie?

Kamila

Einen sehr guten Ansatz, den wir von The Ministry Group kennengelernt haben ist das Delegation Board. Hier wird definiert, bei wem welche Entscheidungen liegen. Sie haben dazu sieben Stufen definiert von „Entscheidung liegt bei den Inhabern” über „gemeinsame Entscheidungsfindung” bis hin zu „Entscheidung kann von den Mitarbeitern getroffen werden”.  Was ich daran besonders spannend fand, war die plakative Visualisierung an einem Board und das iterative Vorgehen. Post-Its werden in einem regelmäßigen gemeinsamen Treffen besprochen, ergänzt oder verschoben.

Fabian

Damit die Mitbestimmung nicht in endlosen Diskussionen endet, gibt es verschiedene Verfahren zur Entscheidungsfindung. Zum einen die Widerstandsmessung. Hier werden die an der Entscheidung Interessierten auf einer Skala abgefragt, wie hoch ihr Widerstand gegen die vorgeschlagene Lösung ist (und warum). Gleichzeitig wird aber auch der Widerstand abgefragt, wenn die Lösung nicht umgesetzt wird. Eine vereinfachte Form davon ist die soziokratische Methode, bei der nicht nach Zustimmung von allen gefragt wird, sondern jeder berechtigt ist ein begründetes Veto einzulegen. Erfahrungsgemäß beschleunigt das die Entscheidungsfindung und das Umsetzen von neuen Ideen und Ansätzen.

Kamila

Ein weiteres Thema war der Verzicht auf Hierarchien und Titel, den manche Unternehmen sogar so weit treiben, dass alle „gleich” sind. Ehrlicherweise tue ich mir damit schwer, da bei uns das Thema Weiterentwicklung der Mitarbeitenden im Fokus steht. Hier finde ich den Ansatz, den Spotify interessant: “servant leadership” und damit einhergehend die Trennung von fachlicher und disziplinarischer Führung. Die fachliche Weiterentwicklung übernimmt das Team, alles andere liegt in einer anderen Abteilung, z. B. Personal.

Fabian

Auch wir machen bereits Experimente in diese Richtung und stellen neben der Führungskraft, die auch die Weiterentwicklung der Soft Skills etc. leitet, einen fachlichen Coach zur Seite, der das notwendige inhaltliche Wissen vermittelt. Wir tun uns schwer mit der Entscheidung komplett auf Hierarchien zu verzichten, da diese bei uns ohnehin nichts mit Status zu tun haben, sondern sich aus der Erfahrung, Wissen und Eignung für die jeweilige Rolle herleiten.

Kamila

Von Unternehmen die das bereits in der Praxis umgesetzt haben, haben wir gelernt, dass trotzdem nicht jeder gleich ist, sondern beispielsweise die Meinung der Gründer mehr Gewicht hat als die der Mitarbeitenden. Ich bin gespannt wie sich das weiterentwickelt und welche best practices sich herausbilden werden. Da bleiben wir definitiv dran. Spannender in dem Zusammenhang finde ich die Spiralkarriere!

Fabian

Ich auch!

Kamila

Ich weiß, du willst schon lange mehr Zeit für inhaltliche Arbeit haben. Aus vielen Unternehmen kennt man das: man wird so lange befördert bis man auf eine Position gelangt ist, mit der man überfordert ist und nun eben nicht mehr befördert wird. (Peter Prinzip). Meist hängt das mit der zusätzlichen Aufgabe der Mitarbeiterführung zusammen. In vielen Unternehmen ist eine Fortführung der Karriere und damit verbundene Gehaltssteigerung nur in Kombination mit Personalverantwortung möglich. In dem Zusammenhang wäre der erste Ansatz eine fachliche Karriere zu ermöglichen (so wie wir es bereits tun).

Fabian

Einen Schritt weiter geht die Spiralkarriere, bei der es auch möglich ist, von einmal erreichten Karrierestufen wieder zurückzutreten und in die vorherige oder sogar ganz andere Rollen zurückzugehen. Ein Vorteil davon ist die Aushebelung des Peter Prinzips – man kann Führungsrollen ausprobieren. Zum anderen wird aber auch Raum geschaffen für frischen Wind, in dem Führungspositionen nicht auf Lebenzeit an eine Person vergeben werden. Zum Beispiel verlangt eine amerikanische Krebsklinik von ihren Mitarbeitern nicht länger als 5 Jahre auf einer Position zu bleiben.

Kamila

Schwierig bei der Umsetzung ist dabei aber, dass bei solch einer Veränderung der Position ein Gesichtsverlust gegenüber Kollegen aber auch privaten Kontakten einhergeht. Wie kompensiert man das? Ich glaube eine Grundlage nach innen sind die Unternehmenswerte. Der Wert eines Mitarbeiters sollte sich nicht nach dem Status, sondern nach seinem Wertbeitrag im Unternehmen bemessen, Respekt gegenüber Veränderungen von Prioritäten im Leben entgegengebracht werden. Eine gute Unternehmenskultur unterstützt das!

Fabian

Auch nicht zu vernachlässigen ist der potenzielle Gehaltsverzicht – je nach dem wie das Unternehmen die Gehälter behandelt. Apropos Gehälter: beim Thema Gehaltstransparenz und Vergütung gab es die heißesten Diskussionen. Wir haben unser Levelmodell und die damit verbundenen transparenten Gehälter vorgestellt. Diese hatten wir ja seit Gründung und damit haben wir uns natürlich einige Probleme erspart. Es ist halt schon immer so. Andere müssen den Übergang zu transparenten Gehältern stark moderieren, wieder andere einigen sich im Team darauf, was jeder einzelne verdienen soll.

Kamila

Aktuell trennen wir den Marktwert (Produktmanager verdient in der Regel mehr als ein Designer), von unseren Gehältern: bei uns verdienen alle auf einem Level gleich viel. Wir sind überzeugt davon, dass die Arbeit gleich wichtig und damit gleich viel wert ist – unabhängig davon, wie der Markt das draußen sieht.  Andere sehen hier das Problem, dass es deutlich schwieriger ist damit Leute zu finden – ich sehe darin einen wichtigen Aspekt von New Work: dass Kultur und Selbstverwirklichung mehr wert ist als Gehalt. Da spreche ich aus eigener Erfahrung.

Fabian

Generell hat uns die Konferenz sehr gut gefallen, weil hier ein sehr freundlich-menschlicher Austausch auf Augenhöhe stattgefunden hat. Es ging nicht darum, sich zu profilieren sondern voneinander zu lernen. Unser Dank gilt hier vor allem der Ministry Group, die das alles organisiert und die Werte vorgelebt hat, aber natürlich auch allen Teilnehmern, die diesen respektvollen Austausch mitgelebt haben und offen und ehrlich ihre Erfahrungen geteilt haben.

Kamila

Ja das stimmt. Daran kann man sehen, dass letztlich Kultur  und Werte das Fundament von New Work sind. Diese sind immer die wichtigste Voraussetzung und dann kann jedes Unternehmen abhängig von Status, Bedürfnissen und Zielen die für sich sinnvollen Tools wählen, gestalten oder entwickeln. Ein reines Überstülpen von Methoden oder Tools wird in den seltensten Fällen zum Erfolg führen. Auch hier gilt: der Weg ist das Ziel!